контактные телефоныТелефоны: +7 495 917-80-20, +7 495 917-80-28  связатся по E-mailE-mail: igisp@igisp.ru
 
 
О нас |  IAGP |  VIP проект |  Тренинги |  Тренеры |  Расписание

Как сделать команду командой?

Борис Мастеров

Статья опубликована
В "Работе сегодня"№ 32
От 21-26 августа 2000 г.

Английская футбольная команда – "Манчестер Юнайтед" в свое время была чрезвычайно успешной командой, и вдруг ее успехи стали уменьшаться. Что же произошло?

Ничего удивительного. Просто раньше это была Команда-звезда. А стала командой звезд. Оказалось, что если все – звезды, это не значит, что команда будет играть лучше!

Точно так же в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все "звездили", а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают Командой.

Какие же факторы влияют на создание Команды?

"Менеджерский стиль" или "темперамент"

Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: Стратег, Коммуникатор, Пожарник и Стабилизатор.

Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток – он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется?!

Второй тип – Коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона – он плохо планирует.

Третий тип – Пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор – его стихия. Он знает, что надо схватить, куда нести, как "разрулить" ситуацию. В повести Фазиля Искандера есть персонаж, который все время спит и оживляется только тогда, когда начальство приезжает: все начальству рассказывает, показывает, а когда оно уезжает – опять засыпает. Представьте организацию, где руководитель – Пожарник: это постоянный стресс!

Четвертый, Стабилизатор – противоположность Пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное – соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы!

Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет Командой, между тем это – нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Команда, состоящая из людей разных менеджерских стилей, которые умеют и хотят между собой взаимодействовать, будет успешной: будет и планирование, и внимание к людям, и проведение планов в реальность, и человек, который скажет: "Позвольте, а если вы это будете делать, как мы будем потом отчитываться?!". Следовательно, необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать – и признавать! – свою роль в команде!

"Миссия и ценности"

Команда действует как Команда, когда у нее

  • есть миссия и ценности;
  • они осознанны;
  • они функционируют как рабочий инструмент.

У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя – роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании – и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если компания выполняет эту миссию, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: компания заботится о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы.

Очень важно, чтобы миссия и ценности в компании были осознаны. Например, ценностью компаний, возникающих на заре капитализма в России из коллективов друзей, было – "все в равной позиции". Но по мере развития бизнеса организации расширяется, появляются связки отделов, уровни по вертикали. Невозможно находиться на равной позиции, объективно возникают другие ценности. Это нужно осознать – и менять! А если изменение ценностей вовремя не осознать – команда может развалиться!

Миссия и ценности становятся "рабочим инструментом", когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий. Генеральный директор представительства крупной американской корпорации сказал как-то: "Если я потеряю здесь три млн. долларов, меня никто не расстреляет. Почему? Потому, что в миссии моей корпорации записано, что она – постоянно развивающаяся, проводящая экспансию. И если я тратил деньги на реализацию экспансии – я действовал в рамках миссии и меня никто не может упрекнуть!".

"Видение поля" и Потоки информации

Для Команды очень важно видение управленческой и финансовой ситуации. Означает ли это, что речь идет о набившем оскомину мифе "команда единомышленников"? Нет! Это может быть "команда разномышленников"! Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию – и тогда вступает в действие другой фактор – умение договориться. Но иногда есть такая проблема как непонимание – люди смотрят на одно и то же, но как бы в разных очках. Например, в компании два руководителя, один из которых видит проблему в категориях "потока информации" ("Я пытался узнать, я жду, когда мне поступит запрос…") , а другой – как систему власти ( "Зачем докладывать руководству, когда это не его проблема?! Это моя ответственность!"). И пока "информационщик" ждет информацию, а его коллега делит власть – дело не делается. Один из важнейших компонентов: члены команды должны уметь говорить на языках друг друга, и, когда они принимают решения, сделать несколько его описаний в разных категориях, чтобы всем было понятно.

Поток информации – это власть! Он дает возможность для разнообразных игр. Как сказал один бывший крупный советский чиновник: "Для руководителя очень важно бывает НЕ знать определенной информации!", потому что если ты не знаешь, то ты не отвечаешь! Чем более открыта информация – тем лучше для команды: возрастает доверие, кооперативность. Если в организации есть много блоков закрывания информации – это плохая команда.

Вот пример нарушения хода информации: начальник рассылает по внутренней сети меморандум о решениях совещания и ждет реакции. А сотрудники не понимают, что они должны ответить. Происходит рассогласование.

Процедуры и ритуалы

В каждой семье есть ритуальные действия, которые очень важны, чтобы человек чувствовал себя ее частью. То же и в команде. Это могут быть очень простые вещи. например, эмоциональные ритуалы: перед работой всем вместе покурить или попить кофе…

Деятельность команды – это всегда принятие решений. И существование процедуры их принятия – совещание в кабинете, в курилке или обзвон – должно быть! Если процедуры нет, решение не принимается или, когда принимается, не все понимают, какое именно решение принято.

Функции-Позиции-Эмоции

Функции (людей на работе), Позиции ("кто начальник, кто дурак"), Эмоции – гармония этих трех вещей является залогом хорошей работы. Как только начинает доминировать или подавляться одна из них – нарушается командное взаимодействие.

Можно было бы обозначать факторы формирования Команды еще более подробно, но скажем прямо, что построение команды – это больше искусство, чем наука, и хороший руководитель интуитивно учитывает большинство факторов. А чтобы учесть все, достаточно однажды увидеть в тренинге свои ошибки, – и исправить!

Dkey design
 
Поиск: