контактные телефоныТелефоны: +7 495 917-80-20, +7 495 917-80-28  связатся по E-mailE-mail: igisp@igisp.ru
 
 
О нас |  IAGP |  VIP проект |  Тренинги |  Тренеры |  Расписание

КЛАСС для Центрального Банка России

Для журнала "Управление персоналом" №6

– Один из наших проектов – проведение корпоративных тренингов для управленческого состава Центрального Банка РФ. Основной задачей было развитие управленческих навыков. Причем в бόльшей степени акцент делался на лидерские качества руководителей.

В силу специфики деятельности ЦБ, акцент мотивации сотрудников банка был сделан на нематериальную составляющую. Ведь в отличие от коммерческих компаний, зарплата и премии в ЦБ не связаны напрямую с результатами деятельности. Поэтому, как правило, у руководителей очень мало инструментов влияния на своих сотрудников, что на самом деле резко повышает требования к их компетенции в этой области.
Одно из основных направлений в этом тренинговом курсе -- это мотивация работой. Когда мы доходим до разбора определенных подходов, связанных с ожиданиями от работы, понимаем, что сотрудник соизмеряет свои усилия с тем ожидаемым вознаграждением, которое он хотел бы получить.
Но в нашем случае по итогам работы у сотрудника возникает ощущение, что он сделал что-то очень хорошее и важное, он чувствует себя героем и поэтому, если он попросит начальника разрешить ему завтра уйти пораньше или о чем-то подобном, начальник, конечно же пойдет навстречу.
Как ни странно, такие мелочи часто являются главным мотивирующим фактором. Изначально, принимая решение о работе в Центробанке, люди приходят за стабильностью и предсказуемостью. Они понимают, что за такую работу не платят неожиданных премий. И это нормально.
Среди сотрудников Центробанка очень много увлеченных людей, особенно если говорить о Центральном управлении. Это специалисты высочайшего уровня, как правило, делающие карьеру исключительно по своей профессиональной компетентности. И главная проблема для них – необходимость разграничить работу специалиста и руководителя. Центробанк – это очень интеллектуальная организация, поэтому все сотрудники должны быть суперспециалистами в своем деле.
Сотрудникам такого уровня не нужны лекции. Фактически им нужен тренинг определенных навыков – постановки задач, оценки исполнения, каких-то мотивирующих воздействий. Основная часть наших тренингов состоит именно из такого типа межличностных взаимодействий: короткая теория, взаимодействие, рефлексия, и далее постановка очередной практической задачи.
И первая трудность была связана с тем, что на тренингах достаточно сложно было проводить ситуационные игры. Все-таки люди в Центробанке слишком респектабельны и боятся допустить какой-то промах в поведении. Мы сделали этот этап более сдержанным, и внешне выглядящим как осознанная, осмысленная работа.
Вторая трудность, которую я, собственно, ожидал – это формирование неоднородных групп из сотрудников разного уровня: начальник сектора, начальник отдела, заместитель начальника управления и т.д. Центробанк иерархическая организация и эти уровни четко видны. Возникало опасение, что начальники могут стесняться играть вместе со своими подчиненными и наоборот.
Но, проведя тренинг в трех управлениях ЦБ РФ, меня поразил тот факт, что именно руководители наиболее активно играли: у них есть азарт, энергия. И это очень хорошо, так как они на личном примере продемонстрировали нужные подходы во взаимодействии, о которых можно долго рассказывать. Таким образом, от тренинга получился двойной эффект.
Приведу показательный пример. Мы проигрывали кейс ситуации из практики сотрудников банка: разыгрывая ситуацию конфликта между двумя сотрудниками, приводящую к множеству сопутствующих проблем и в конечном итоге доходящую до руководителя. Все участники тренинга проявляли себя по-разному. Обычно это долгий разговор, в ходе которого человек, исполняющий роль руководителя, обстоятельно разъясняет, почему это нехорошо, произносит длинные монологи. Подчиненный долго отвечает, что он этого не хотел, не делал…Приходит на тренинг действительный руководитель, и вся ситуация решается в двух-трех фразах. Он улыбнулся, поинтересовался, как дела, как здоровье, потом спросил о конфликте, услышал мнение и сформулировал свою оценку – очень четкую и внятную: такие конфликты недопустимы, и он готов помочь исправиться. Эффект был потрясающий. У всех участников тренинга возникла очевидная мысль, что этот человек не зря занимает пост руководителя, и то, как он решил ситуацию – это высший пилотаж управленческого искусства. Это харизма, которая видна и на самом деле в какой-то степени копируется. Хорошо, когда в группах оказываются руководители, которые могут этот опыт передать.
Еще один инструмент мотивации – командная работа. Сегодня в коммерческом секторе рынка пик моды на команды. В этом отношении в Центробанке очень твердый подход. Им не нужны команды, потому что это всегда определенная взаимная поддержка, что означает сниженную критичность. Внутренняя цензура не будет позволять выступить с критикой в адрес члена команды. Поэтому чем сплоченнее команда, тем более гомогенные решения предлагаются в рамках определенного круга. Для Центробанка этот вариант не приемлем. Очень большая важность принимаемых решений и тех документов, которые готовятся. Поэтому команда, как инструмент управления людьми и мотивирования, почти не применима в Центробанке.
Коммерческие компании зациклены на эффективности и часто ей в угоду готовы подвергнуть риску результаты. В Центробанке из-за важности принимаемых решений результативность ставится на порядок выше эффективности. В этом отношении там совершенно по-иному, чем в коммерческих компаниях, организован процесс работы, распределение рабочего времени. Сотрудники больше нацелены на результат и качество в конечном итоге, на стабильную, неторопливую работу.
Эту специфику мы обязательно учитываем, составляя программу тренингов. Любопытно, что все наши тренинги завершает традиционное предложение от руководителей: давайте соберемся еще раз этой же группой через полгода, год; к тому времени накопятся вопросы, проблемы, и мы их еще раз разберем. Это всегда очень приятно!
Dkey design
 
Поиск: